Diseño de la Propuesta de valor de RH (el “como”)

estrategia 2El presente intenta ser un enfoque sistémico para hacer visible, y creíble, el aporte de valor añadido de los profesionales de RH.

Tal como declara Ulrich: “Los profesionales de RH agregan valor cuando su trabajo ayuda a alguien a alcanzar sus metas. No es el diseño de un programa o una declaración de política lo que más importa, sino los beneficios que estas acciones generan en los receptores. En un mundo de creciente escasez de recursos, las actividades que no agregan valor no valen la pena… La propuesta de valor de recursos humanos está asociada a que las prácticas de RRHH produzcan  resultados positivos para los grupos de interés clave -Empleados, gerentes de línea, clientes e inversores-.”

Lamentablemente, en algunas organizaciones el área de RH todavía no se ve como un grupo profesional que aporta valor. Incluso, algunos críticos del área, la ven como la sierva de la gestión, la única que no tiene inteligencia para trabajar como socio estratégico… En otras palabras, recursos humanos es considerado como un centro de costos.

Por lo tanto,  si los profesionales de RH quieren mantener sus puestos de trabajo y aumentar su influencia, deben centrarse menos en lo que hacen – sus procesos y sistemas – y más en el valor que pueden ofrecer a la empresa. Deben asegurarse de que tienen una línea de visión directa con las partes clave del negocio.

Los trabajos de RH que se centran en los procesos y sistemas ya se están convirtiendo en redundantes. Gran parte del trabajo transaccional de los recursos humanos, tales como la nómina, las políticas de formación de los empleados, la administración del personal, etc., se está automatizado, centralizado o subcontratado. La nueva economía involucra nuevas ideas, nuevos modelos y nuevas competencias de recursos humanos para brindar mayores resultados.

Los servicios prestados por las áreas de RH actualmente se están convirtiendo en fundamentales para la mejora del rendimiento empresarial, incluso hasta convertirse en una verdadera ventaja competitiva para las organizaciones.

Consideremos, por ejemplo, los valores de mercado de las empresas de la nueva economía. Ellos están determinados en gran medida por los intangibles y su gestión es crítica debido a su impacto en el valor para los accionistas. Cosas tales como el liderazgo, la gestión, la I + D,  la reputación, la fortaleza de marca, el conocimiento tácito, la flexibilidad, la velocidad y calidad del servicio al cliente, la lealtad de los empleados y las redes de confianza son factores esenciales cuando se analizan las expectativas de crecimiento futuro de las inversiones.

Los intangibles relacionados con el conocimiento y la cultura deben ser considerados como activos de creación de riqueza que, si se gestionan con eficacia, producen rendimientos crecientes.

“Las acciones de plasma sanguíneo del grupo CSL se dispararon más de un 6% el viernes después de los exitosos ensayos de sus vacunas para el tratamiento del cáncer de cuello uterino. El CEO, Dr. Brian McNamee, dijo: “El éxito de este ensayo demuestra el valor de nuestro área de I + D…es un triunfo para la ciencia australiana”. (The Australian Financial Review).

La capacidad de crear crecientes rendimientos de los intangibles representa una gran oportunidad para los profesionales de RH modernos y la única forma de generar valor por medio de intangibles es a través de la gente.

Esta situación crea un argumento convincente de que para impulsar el crecimiento rentable de intangibles, RH debe administrar por vía sistémica. Pero para aprovechar esta oportunidad, los departamentos de RH deben transformar radicalmente sus roles.

La función de RH debe ser transformada para ofrecer valor a los clientes, accionistas, directivos y empleados. Esta transformación requiere la integración de las diversas prácticas de recursos humanos centradas en generar valor agregado a intangibles como la conexión con el cliente, la capacidad de cambio de una organización, la cultura y el desarrollo de habilidades individuales.

Dicha transformación involucra seis implicancias para recursos humanos, a saber:

1. El trabajo de RH no comienza con RH, comienza con el negocio. RH tiene que ser capaz de demostrar que sus actividades crean realmente valor para las áreas clave del negocio.

2. RH debe tener una línea de visión directa hacia el mercado. Es decir, direccionada a los clientes que compran los productos y/o servicios, así como a los accionistas que aportan el capital.

3. RH debe ser reconocido como una fuente de ventaja competitiva. Debe ser capaz de demostrar que crea las capacidades humanas y las capacidades organizativas que son sustancialmente mejores  y diferenciales que las de sus competidores.

4. RH deben alinear sus prácticas con los requisitos de las partes interesadas internas y externas. Deben alinear sus prácticas con las percepciones precisas de sus clientes internos en la organización.

5. RH debe vincular la actividad de recursos humanos a desarrollar los conocimientos y las habilidades personales de sus clientes internos. Lo que incluye la articulación de la forma en que RH añade valor a los jugadores clave dentro de una organización.

6. RH debe ser capaz de explicar cómo proporciona una perspectiva única, sustentable y de gran alcance sobre los vínculos entre el compromiso de los empleados, las actitudes de los clientes y rentabilidad para los inversores.

Modelos Mentales sistémicos de RH

Estamos totalmente de acuerdo con las implicancias de transformación de recursos humanos mencionadas. Sin embargo, para llevar a cabo con éxito esta transformación, hay una 7ma implicación. RH necesita desarrollar un nuevo modelo mental que hará que los demás reconozcan los beneficios profundos y sostenibles que recursos humanos aporta a las organizaciones en la nueva economía.

Desarrollar un modelo mental de RH implica sistemáticamente el mapeo de una propuesta de valor de RH que haga visible y creíble para sus clientes ​​y compañeros de trabajo la contribución de valor agregado al negocio por parte de los profesionales de recursos humanos.

Una vez desarrollado, un modelo mental sistémico de RH constituye el marco estratégico que permite a los profesionales de recursos humanos contribuir de manera significativa y tangible a los resultados empresariales. Por ejemplo, los profesionales de recursos humanos serán capaces de utilizar estos modelos para justificar económicamente las iniciativas, asesorar donde el negocio está en riesgo, destacar las oportunidades para mejorar continuamente el rendimiento, y lo más importante, podrán mostrar cómo añaden valor a los accionistas.

El pensamiento sistémico permite a los profesionales de recursos humanos ver su organización desde un marco diferente, que a su vez les permitirá actuar sobre los datos del negocio estratégicamente importantes que otros gerentes pueden haber pasado por alto. No tener un marco sistémico crea puntos ciegos y el mundo de los negocios está lleno de ejemplos de organizaciones “naufragio”, cuando el modelo de pensamiento predominante es cerrado y no sistémico.

 

Competencias sistémicas de recursos humanos

Investigaciones sobre las competencias de recursos humanos que hacen una diferencia de valor para los accionistas, denotan que la contribución estratégica es significativamente importante cuando los esfuerzos de recursos humanos se enfocan en satisfacer las expectativas sus clientes e influir en el rendimiento del negocio.

Según un estudio llevado a cabo en la Universidad de la Escuela de Negocios de Michigan (el más largo, abarcativo y profundo sobre las competencias de los profesionales de recursos humanos) se identificaron 17 competencias de RH esenciales que marcan la diferencia en la adición de valor para los accionistas.

Las principales incluyen:

• Diseñar e implementar una estrategia de RH basada en la cultura interna y su nexo con los requerimientos de los clientes externos y la estrategia de negocio. Centrando las actividades de recursos humanos en el desafío de crear, desarrollar y sostener la cultura requerida.

• Planificar e implementar intervenciones a gran escala que hacen realidad el cambio rápido.

• Contribuir a la toma de decisiones empresariales mediante la crítica de la estrategia existente, ofreciendo una visión humana especializada sobre el futuro de la empresa y elevando de esta manera el nivel de pensamiento estratégico del equipo de gestión.

• Facilitar, transparentar y fomentar la difusión de la información de importancia en toda la empresa para crear y consolidar la unidad organizativa y optimizar la capacidad de respuesta.

• Diseñar estructuras organizacionales y procesos de trabajo eficientes.

• Diseñar, gestionar y optimizar los procedimientos relacionados con los ciclos de personal (que involucran el reclutamiento, contratación, promoción, transferencia, retención, y la desvinculación).

• Diseñar e impartir programas de desarrollo que integren el aprendizaje individual y con el crecimiento organizacional.

• Medir los resultados en cada etapa de la propuesta de valor de RH.

• Tener conocimiento de cada componente de la cadena de valor del negocio y su integración, haciendo que la organización trabaje de forma sinérgica.

• Tener conocimiento de cómo la compañía crea valor mediante la gestión de las herramientas de RH y el cumplimiento de los requisitos del mercado competitivo

El estudio también reveló que la credibilidad personal (haciendo lo que se dice que se va a hacer, las habilidades interpersonales y las habilidades de comunicación) tiene una influencia moderada sobre el rendimiento empresarial. Mientras tanto, la contribución estratégica tiene casi el doble de la influencia en el negocio.

El análisis estadístico identificó cuatro subconjuntos de contribución estratégica: la gestión cultural, la capacidad de cambio rápido, la toma de decisiones estratégicas y conectividad impulsada por el mercado. Mientras que los primeros tres subconjuntos de competencia son razonablemente bien conocidos en la literatura de recursos humanos, el tema que atañe a la conectividad es relativamente nuevo.

Está demostrado que en organizaciones de alto rendimiento, profesionales de RH “mercado conectado” utilizan su conocimiento del ambiente externo para avizorar señales importantes (por ejemplo, información de los clientes) y, en función de ello, se extienden por toda la organización para que la gente actúe en armonía, con el objetivo de responder a las demandas específicas del mercado en que la empresa interactúa.

Estas son las competencias de RH integrales y esenciales que los departamentos de RH tienen que desarrollar y que los profesionales de RR.HH. deben consolidar con el fin de entregar valor para los accionistas en la nueva economía. Entregar valor para los accionistas requiere que los profesionales de RH piensen sistémicamente.

Pensar sistémicamente implica mirar más allá de las funciones de RH particulares y sus direcciones o departamentos. Requiere ser capaz de utilizar herramientas sistémicas y conceptos que aseguren la conexión entre las iniciativas de RH y la mejora de los resultados empresariales. Se exige de los nuevos profesionales de RH ser capaces de desarrollar una visión estratégica sobre los temas sociales internos y externos que afectan a las organizaciones y/o sectores, para luego poder definir el patrón subyacente de los acontecimientos que ocurren dentro de las organizaciones, o entre una organización y su entorno, y poder actuar en consecuencia.

Las competencias sistémicas de RH son el devenir de diferentes teorías de sistemas validadas. Son los “cómo” de los instrumentos y procesos que proporcionan a los profesionales de recursos humanos el conocimiento y la habilidad para hacer importantes contribuciones estratégicas para el desempeño y rentabilidad del negocio.

Estas incluyen las siguientes:

• Realizar una revisión estratégica y desarrollar un proceso de control constante sobre las tendencias del mapa social dentro y entre una organización y su entorno.

  • Involucra que los profesionales de RH deben tener un conocimiento adecuado del medio ambiente más allá de su industria – que es la comunidad mundial en general o el campo social ampliado – donde pueden haber cambios dramáticos y discontinuos en los intangibles que afectan  los valores sociales y expectativas de la comunidad. Los profesionales de RH deben tener la capacidad de controlar regularmente este campo y asegurar que no hay una mala adaptación o desconexiones entre los valores sociales externos y los promovidos dentro de la organización.
  • Paralelamente implica utilizar los conocimientos logrados en este campo como insumos para la planificación estratégica de la organización. Comprender la naturaleza de la esfera social extendida permite a RH establecer puntos de referencia sobre los valores sociales a fin de orientar la planificación estratégica, así como para identificar cualquier cambio embrionario en personas o grupos que varían de opinión acerca de las elecciones que hacen sobre ciertos productos/servicios o que pueden impactar en el curso normal de los negocios de la empresa.

• Desarrollar un tablero de control que haga visible y creíble la conexión entre el desarrollo de los empleados, las capacidades de organización, la experiencia del cliente y el rendimiento para los inversores.

  • Los profesionales de RH deben ser capaces de utilizar técnicas de mapeo de Sistemas Dinámicos para desarrollar tableros de control que permitan definir patrones subyacentes, que muy a menudo reflejan un cambio en la eficacia de los intangibles,  produciendo como resultado hechos tales como la disminución de las ventas, la falta de innovación, el desgaste profesional, el incremento de residuos, fenómenos cíclicos en las cadenas de suministro, etc. En última instancia estos patrones, si no se los gestiona con eficacia, no cumplen con las expectativas del cliente y no producen los rendimientos crecientes esperados por los accionistas.
  •  Es necesario definir dichos tableros en tres niveles de flujo de la siguiente manera:
  1.  Ilustrar el negocio como un portafolio de cadenas de suministro que interactúan.
  2. Desarrollar una visión empresarial macro, definiendo las operaciones principales, los actores, las estructuras políticas y estándares de desempeño que son adecuados.
  3. Establecer los flujos clave que articulan las estructuras operativas y de toma de decisiones para cada cadena de suministro con el fin de definir las capacidades organizacionales y los requisitos de competencia de los empleados, y para identificar la gestión del conocimiento y aspectos de procedimiento, en particular las cuestiones relacionadas con los diferentes tiempos del ciclo económico tan a menudo subestimados por la dirección empresarial.

• Elaborar un mapa estratégico de RH que permita una comprensión compartida de la intención estratégica de las iniciativas de recursos humanos propuestas, que refleje y se integre a los principales lineamientos estratégicos corporativos y demuestre la contribución financiera de los recursos humanos.

  • El profesional RH debe analizar su organización a partir de las perspectivas corporativas (por ejemplo, usando Balanced Scorecard) e integrar estas perspectivas en un marco de rendimiento corporativo que una las prácticas de recursos humanos con los procesos que aportan valor para el cliente y rentabilidad para los inversores.

• Desarrollar mapas de gestión del conocimiento para identificar los puntos críticos de las decisiones de negocios y los conocimientos y habilidades requeridos para el éxito de los mismos.

  • Estos mapas de conocimiento los utilizará para perfilar la base de la gestión del conocimiento estratégico y producir la subsiguiente auditoría y desarrollo del conocimiento empresarial (Ejemplo, diseño de cuadros y planes de sucesión).

• Aplicar herramientas y conceptos de Gestión del Conocimiento (KM) para desarrollar un marco asociado a la estrategia empresarial que facilite una comprensión compartida de su impacto al resto del negocio. Utilice este marco para ayudar a solucionar problemas de la nueva economía que son críticos para el desarrollo de la ventaja competitiva.

  • Por ejemplo, RH debe ser capaz de utilizar los conceptos de Gestión del Conocimiento para ayudar a solucionar problemas como la duplicación de esfuerzos, la falta de intercambio de conocimientos a través de los departamentos, la integridad de la información, la integración de una fuerza de trabajo fragmentada, las barreras culturales para el intercambio de conocimientos, la pérdida de conocimiento de una fuerza laboral que envejece, la medición del conocimiento, la transferencia de conocimientos de los contratistas, etc.

• Aplicar las técnicas de mapeo para identificar estándares de rendimiento esenciales para el monitoreo del impacto de las iniciativas de recursos humanos en el desempeño del negocio. Y el uso de software de simulación relacionado.

  • El desarrollo de modelos de simulación por ordenador proporciona información valiosa acerca de cómo la implementación de ciertas iniciativas pueden maximizar los rendimientos crecientes a partir de los intangibles de importancia estratégica.

• Desarrollar los argumentos económicos para justificar las inversiones en intangibles conductores de rendimiento empresarial, incluidos los entregables de RR.HH.

  • Tales como: talento, forma de pensar común, colaboración, aprendizaje, liderazgo,  conexión con el  cliente e innovación.

 · Implementar las condiciones que permitan crear organizaciones de alto rendimiento que estén diseñadas para prosperar en entornos rápidos, cambiantes e impredecibles.

  •  Los profesionales de RR.HH. deben dominar las herramientas sistémicas y las técnicas aplicadas en el nivel del individuo para entregar valor para el empleado. En la economía de servicios / conocimiento son los empleados los que tienen el know-how para generar rendimientos crecientes a través de los activos intangibles. Para que los empleados se sientan motivados a adquirir nuevos conocimientos y habilidades que impacten en un mejor rendimiento del negocio, se debe fomentar un sentimiento de responsabilidad compartida para alcanzar los objetivos acordados, y consolidar su compromiso de aportar/compartir su conocimiento y habilidades con la organización. Los profesionales de RR.HH. deben ser capaces de crear esta cultura sinérgica y las condiciones adecuadas para que esto suceda y sea sustentable en el tiempo.

Para establecer estas condiciones favorables, los profesionales de RR.HH. deben ser capaces de aplicar las herramientas, procedimientos y técnicas que aseguren eficientes sistemas socio-técnicos y la satisfacción de las necesidades laborales básicas de cada empleado en particular.

Las siguientes condiciones han sido resumidas de los seis criterios psicológicos de trabajo (Ver F.E. Emery para obtener más detalles.)

Necesidades personales

1. Autonomía en la toma de decisiones

2. Aprendizaje continuo en el trabajo – Establecimiento de metas y obtención de retroalimentación

3. Variedad

Clima laboral

4. Apoyo mutuo y respeto

5. Significación – socialmente útil y reconocimiento de su aporte al producto final

6. Futuro deseable

Cuando se cumplen estos criterios para cada empleado, los profesionales de RH están cumpliendo su función de entregar valor para el empleado, lo cual ayuda a los gerentes de línea para alcanzar sus metas corporativas.

El pensamiento sistémico, acompañado por las competencias sistémicas colaboran para que  los profesionales de recursos humanos contribuyan de manera estratégica en el desempeño del negocio, ya que proporcionan una línea de visión directa entre las iniciativas de recursos humanos y los principales interesados.

Se utilizan para el mapeo de la propuesta de valor de recursos humanos y su integración con las principales perspectivas estratégicas corporativas -como el Balanced Scorecard-, dan forma a un mapa estratégico de recursos humanos que permite una comprensión compartida de la intención estratégica de recursos humanos, de sus iniciativas y hace visible la aportación de valor agregado y financiero de los profesionales de RH.

Las competencias para agregar valor a sus clientes internos y las competencias complementarias de carácter sistémico ​​son nuevas competencias que los profesionales de RRHH deben desarrollar para desempeñarse en la economía de servicios/conocimiento.

Mapeo de la propuesta de valor de RH -el “cómo” para la entrega de valor a sus clientes -

El modelo de propuesta de valor se compone de 5 elementos y forma un proyecto integrado para la transformación de los recursos humanos en un socio de negocios que agrega valor para los clientes.

Elementos propuesta de valor

Usando la lógica del modelo se pueden especificar 14 criterios para la transformación de RH. Dichos criterios deberían ser el marco de la agenda de recursos humanos y establecer el estándar mediante el cual el “nuevo” profesional de recursos humanos será juzgado en su capacidad de entregar valor para los accionistas.

 

Diagrama 1: La propuesta de valor de RH

Descripción de los 14 criterios de transformación de RH, que se derivan de cada elemento de la propuesta de valor:

 

Elementos de la Propuesta de Valor RH

 

 

Criterios de transformación de RH

Conocer las realidades de negocios externas • Criterio 1: Una función de recursos humanos eficaz cuenta con profesionales de recursos humanos que reconocen las realidades externas al negocio y adaptan las prácticas de recursos humanos y la asignación de recursos humanos en consecuencia.
Brindar servicio al cliente interno y externo Criterio 2: Una función de recursos humanos eficaz crea valor de mercado para los inversores por medio de activos intangibles cada vez mayores.

Criterio 3: Una función de recursos humanos eficaz aumenta la cuota de clientes mediante la conexión con los clientes objetivo.

Criterio 4: Una función de recursos humanos eficaz ayuda a los directores a lograr la estrategia mediante la construcción y desarrollo de las capacidades de la organización.

Criterio 5: Una función de recursos humanos eficaz clarifica y establece una propuesta de valor para cada empleado y mejora las capacidades individuales.

Creación de las prácticas de recursos humanos Criterio 6: Una función de recursos humanos eficaz gestiona los procesos y prácticas de las personas de forma que agreguen valor.

• Criterio 7: Una función de recursos humanos eficaz gestiona los procesos de gestión de Desarrollo y Desempeño y las prácticas asociadas de manera que agreguen valor.

Criterio 8: Una función de recursos humanos eficaz administra los procesos de información y prácticas asociadas de forma que añadan valor.

Criterio 9: Una función de recursos humanos eficaz administra diseño del flujo de trabajo y procesos de manera que agreguen valor.

Construir Recursos Humanos Criterio 10: Una función de recursos humanos eficaz alinea su organización a la estrategia del negocio.

Criterio 11: Una función de recursos humanos eficaz tiene un claro proceso de planificación estratégica para alinear las inversiones de recursos humanos con los objetivos empresariales.

Garantizar la profesionalidad Criterio 12: Una función de recursos humanos eficaz cuenta con profesionales de recursos humanos que diseñan y garantizan funciones definidas, transparentes y apropiadas.

Criterio 13: Una función de recursos humanos eficaz se basa profesionales que demuestran en la práctica las competencias necesarias.

Criterio 14: Una función de recursos humanos eficaz invierte en la formación y desarrollo de los  recursos humanos de su organización.

 

Diagrama 2: Perspectivas de los Sistemas de la propuesta de valor de RH

Perspectiva de sistemas

Mapeo de sistemas dinámicos

El mapeo de sistema dinámico proporciona una manera de definir la estructura subyacente que determina un patrón de acontecimientos que reflejan un cambio en la eficacia de los intangibles. Como se mencionó anteriormente, estos patrones subyacentes causan problemas tales como la disminución de las ventas, la falta de innovación, el desgaste profesional, los residuos cada vez mayores, fenómenos cíclicos en las cadenas de suministro, etc.

El enfoque de Sistemas Dinámicos establece las bases para el desarrollo de modelos de simulación de procesos por computadora. Estos modelos pueden proporcionar pistas importantes sobre la mejora de procesos, evaluación de riesgos y la dinámica de las estrategias. Por ejemplo, los profesionales de RRHH pueden utilizar modelos de simulación para experimentar el flujo de los acontecimientos en el tiempo, para ver las consecuencias de sus decisiones, y para probar escenarios alternativos.

Sistema de asignación dinámico y modelos de simulación asociados son herramientas esenciales para el profesional de recursos humanos en la nueva economía, ya que, no sólo hacen visible la conexión entre las iniciativas de recursos humanos y el valor agregado a los clientes, sino también pueden ser utilizados para medir el impacto de estas iniciativas en el rendimiento empresarial.

Dichos sistemas tienen muchos usos para los profesionales de recursos humanos, incluyendo:

1. Cartografía y modelización de la entrega de valor para los accionistas a través de un período de tiempo determinado (rentabilidad, productividad, cuota de clientes, etc.) de acuerdo con el nivel de recursos disponibles tangibles e intangibles (clientes, proveedores, personal, gestión de relaciones, la reputación, la innovación, el conocimiento, etc.).

2. Exploración de nuevas opciones de negocio – por ejemplo, desarrollar un caso de negocios para implementar una nueva iniciativa de aprendizaje y su desarrollo mediante la estimación de cómo afecta el rendimiento del negocio (tomando en cuenta ingresos y costos).

3. Explorar maneras de resolver un problema – por ejemplo, explorar diferentes opciones para mejorar la calidad del servicio (el sistema de mapeo dinámico ayuda a elevar el poder de los enfoques de mejora continua). Por ejemplo, las técnicas convencionales aplicadas en TQM y Six Sigma son generalmente lineales y a menudo demasiado simplistas. Esto ha dado lugar a que dificultades anteriores de dinámica causal no hayan sido tenidas en cuenta (por ejemplo, retraso). Enfoques TQM han fallado en alrededor del 60% de los casos, ya que el mantenimiento de la burocracia que lo rodea se ha vuelto más importante que las habilidades de pensamiento que se necesita para impulsar la mejora continua.

Mapeo Socio-ecológico

Consideramos Socio-ecológicos a la “gente en relación con el medio ambiente”. Para los empleados el medio ambiente es tanto su organización (sistema), como el entorno externo. El mapeo Socio-ecológico es esencial para la comprensión de la gente en relación con la organización y el medio ambiente a través del tiempo.

Por ejemplo, si se desea que el cambio cultural sea sustentable en el tiempo y ofrecer mejoras en el valor ofrecido a nuestros “clientes internos y externos”, entonces se debe tener en cuenta que las expectativas de la gente y los valores que aportan al lugar de trabajo estén directamente relacionados con los valores de la organización, que a su vez deben estar directamente correlacionados con los valores ambientales, teniendo en consideración que los mismos van cambiando con el tiempo. “Cuando estas expectativas no se cumplen, una espiral de intensificación del descontento se genera”. (Ver Emery para más detalles).

Es un hecho que las expectativas se modifican con el tiempo y a través de estas cambian los valores de las organizaciones de todo el mundo (a través de sus planes) afectando su entorno. Esto crea un ambiente externo donde puede haber cambios dramáticos y discontinuos en los valores sociales y expectativas de la comunidad, lo que lleva a una situación donde la gente continuamente cambia de opinión acerca de las elecciones que se hacen sobre ciertos productos y servicios.

Los profesionales de recursos humanos debe tener la capacidad de aprender acerca de los importantes cambios sociales que podrían afectar a su organización y como éstos impactan en el entorno turbulento e impredecible de su industria y / u organización. Luego serán los responsables de guiar el proceso de planificación estratégica con respecto a estos cambios y la cultura organizacional que necesitan desarrollar. Deben generar en los equipos un aprendizaje continuo sobre el medio ambiente para que sus organizaciones tengan la oportunidad de ser exitosas en el largo plazo.

Además de una cultura de aprendizaje continuo sobre el medio ambiente, los profesionales de RR.HH. deben crear una cultura de rápida adaptación a los cambios y que fomente el interés de los empleados de querer mejorar el rendimiento. Entre otras cosas, sólo se puede lograr esto cuando se asegure a los empleados una estructura organizativa que responda a las necesidades humanas básicas de trabajo, tal como se mencionó anteriormente.

El mapeo Socio-ecológico ofrece a los profesionales de recursos humanos un marco de trabajo con el que pueden realizar un seguimiento de las fluctuaciones de los valores y expectativas a través del tiempo entre los jugadores clave dentro de una organización, entre una organización y su entorno, y entre los principales actores en el entorno. La comprensión de estas fluctuaciones permite a los profesionales de recursos humanos poder determinar dónde hay falta de alineación de los valores y las expectativas e introducir prácticas de recursos humanos e iniciativas para corregir la situación.

Por ejemplo, ¿cuántas veces hemos leído en la literatura de gestión del talento que “las personas son nuestro activo más importante”, pero en realidad las personas son tratadas como “prescindibles engranajes en una máquina”. Cuantas otras veces el equipo de gestión evalúa mal los cambios de valor en el entorno externo sobre ciertos productos y servicios, y las ventas van disminuyendo poco a poco hasta que el negocio llega a un punto en el que “se hace imposible un golpe de timón” para tratar de cambiar las cosas.

Por lo tanto, el mapeo Socio-ecológico es una poderosa herramienta sistémica de RH. Permite detectar si los diferentes grupos están desalineados y causan mala adaptación en la relación personas/organización/medio ambiente. Ayuda a los profesionales de RRHH entender cómo diferentes actores de una organización y el medio ambiente se influyen mutuamente. Se pone de manifiesto el poder del entorno y su influencia en la organización y las oportunidades que ofrece. Y es una herramienta importante para determinar la naturaleza de los cambios culturales en el tiempo.

Cuándo utilizar mapeo socio-ecológica y dinámica de sistemas

Para demostrar cómo estas herramientas y conceptos sistémicos ayudan a los profesionales de recursos humanos para agregar valor a sus clientes internos y externos vale la pena considerar algunos ejemplos de cuándo se debe utilizar el mapeo socio-ecológico y la cartografía de sistemas dinámicos. A continuación, durante el proceso de presentación de los siguientes diagramas, examinaremos  dos situaciones a modo de ejemplo:

La primera situación analiza las consecuencias de no realizar un mapeo socio-ecológico sobre el elemento “realidades de negocios”,  correspondiente a la parte “externa” de la propuesta de valor. Sin embargo, este campo es crucial para la supervivencia de las empresas en el nuevo servicio / economía del conocimiento. Si bien no es tan “ruidoso” como otros componentes de las realidades empresariales externas, puede transformarse en un “destructor silencioso” de los resultados empresariales.

En la segunda situación se analizan un par de ejemplos en que los profesionales de RRHH utilizan sistemas dinámicos para mostrar cómo sus iniciativas generan valor agregado a sus “clientes”. Ambos ejemplos involucran mapeo de Sistemas Dinámicos sobre los criterios que se encuentran en “Sirviendo a los clientes externos e internos” de la propuesta de valor de recursos humanos. En un ejemplo, la contribución fue tan significativa que dio lugar a una importante promoción.

Realidades comerciales externas

Tomando como modelo la propuesta de valor de RH y, según el elemento “Conociendo las realidades de los negocios externos” comenzaremos definiendo el primer criterio.

• Criterio 1: Una función de recursos humanos eficaz cuenta con profesionales de recursos humanos que reconocen las realidades externas de negocio y adaptan las prácticas de recursos humanos y asignación de RR.HH. en consecuencia.

Las acciones de recursos humanos dentro de una empresa deben reflejar la realidad empresarial fuera de esa firma. Los profesionales de recursos humanos deben ser capaces de analizar las cambiantes realidades externas (evolución de las tecnologías, el cambio de los temas económicos y regulatorios, y los cambios demográficos del entorno empresarial local y global, etc.) y conectarlos a su día a día de trabajo.

Para mejorar este enfoque y lograr ser conscientes de las realidades externas los profesionales de recursos humanos también deben realizar un mapeo socio-ecológico mediante la realización de exploraciones regulares medioambientales utilizando procedimientos de la teoría de sistemas abiertos (TSA).

TSA es un cuerpo de conocimientos en ciencias sociales. Sistemas abiertos involucra todas las estructuras  en las que intervienen seres humanos o sus sociedades y que tienen relación íntima con el medio o ambiente en el que están inmersos. En otras palabras, el medio incide en el sistema y el sistema revierte sus productos en el ambiente. Ambos se condicionan mutuamente y dependen unos de otros. Para que exista un sistema, debe encontrarse siempre un sistema superior. A su vez, sostiene que la gente y sus organizaciones deben tener una relación abierta y adaptable “activamente” con su entorno a través del tiempo para asegurar la sustentabilidad. Lo cual implica que el profesional de RRHH y su organización deben adaptarse activamente a su entorno, y paralelamente promover cambios en el mismo, para poder entregar valor a sus clientes internos y externos a través del tiempo. Tomando como premisa que las personas, como sistemas abiertos, que influyen en su entorno son las que además de tener la intención, son capaces y se movilizan tomando la responsabilidad de sus vidas y sus futuros, actuando como agentes de cambio, aunque siempre podrían haber actuado de otra manera.

Por lo tanto, las personas con propósito, como sistemas abiertos, están continuamente cambiando de opinión acerca de las opciones que ejecutarán dentro de un entorno contextual donde hay cambios dramáticos y discontinuos en los valores sociales y expectativas de la comunidad.

Las organizaciones que ignoran lo que está sucediendo en este entorno contextual incierto lo hacen bajo su propio riesgo. En el desarrollo de su plan estratégico, la organización tendrá que saber de qué manera el resto del mundo se está moviendo, para definir si su planificación es eficaz. No hay ningún objeto de gastar millones de dólares para desarrollar un producto que nadie va a comprar porque contraviene sus sistemas de valores.

Diagrama 3: Organización como un sistema abierto en el contexto de sus entornos

Campo social extendido

Por ejemplo, hasta 1980 en Australia hubo aumento constante en el consumo de cerveza. Para desalentar a sus competidores Brewing Company desarrolló un plan estratégico que se centró sólo en su industria. El plan resultante se refería a significativas inversiones de capital para la mejora de la capacidad de producción y la eficiencia. Mientras tanto, en el “campo social extendido (*)”, debido al cambio de los valores sociales en torno a la salud y la ingestión de bebidas alcohólicas, la gente comenzó a cambiar lentamente su perecer acerca de beber cerveza y, como consecuencia, la tasa de consumo de cerveza comenzó a caer. (Coincidentemente, el consumo de vino tinto aumentó durante el mismo periodo.)

Los planificadores estratégicos y otros administradores de la compañía cervecera habían ignorado lo que estaba sucediendo en este campo – que no era parte del proceso de planificación-. Las mejoras de producción se completaron a principios de 1990, lo cual lógicamente no fue acompañado por el aumento previsto en el consumo de cerveza. Como resultante, a mediados de la década de 1990 Brewing Company tenía tanta capacidad que con sólo una de sus plantas bastaba para abastecer las necesidades de consumo de cerveza de toda Australia!

(*) El término “campo social extendido” se refiere al campo más allá de la industria medio ambiente de una organización. Se refiere a menudo como la comunidad global o el medio ambiente contextual.

Los profesionales de recursos humanos deben tener la capacidad de desarrollar mapas sistémicos socio-ecológicos que le permitan avizorar las tendencias de adaptación de sus iniciativas en el tiempo. Tienen que asegurar la alineación entre los objetivos estratégicos de sus organizaciones, con los valores y expectativas de las personas, su comunidad y el mundo en general. Esta alineación sólo se produce si existe una relación activa de adaptación entre una organización y el ambiente externo. En otras palabras, los valores comunitarios y los ideales humanos para un mundo mejor deben estar en sintonía, tanto dentro como fuera de la organización, ayudando a generar un fuerte compromiso de los empleados con los objetivos organizacionales.

Mediante el establecimiento de mapas sistémicos socio-ecológicos los profesionales de recursos humanos generan el hábito de tener sus “antenas sintonizadas” en identificar los posibles cambios en el entorno externo, convirtiéndose en una fiable fuente de información sobre tendencias y cambios importantes en el campo extendido social y en el entorno de la industria.

Los cambios de valores intangibles se están produciendo a un ritmo más acelerado en algunas industrias. El Dr. David James afirma: “Internet está rápidamente reemplazando a las compañías telefónicas como la opción preferida para la comunicación de voz … Las tendencias son hacia la telefonía libre y la excelencia técnica es cada vez menos un punto de diferenciación … la diferenciación competitiva vendrá de la forma de redes de interés común, y la confianza que las sustenta, se gestionan … compra de Skype  por eBay es parte del movimiento de eBay para mantener su ventaja en el negocio de crear redes de confianza … Los ganadores anteriores, especialmente las empresas de telecomunicaciones, en la revolución digital son susceptibles de ser sustituidos por estructuras de mercado fragmentadas definidos más por las preferencias intangibles del consumidor. “

Mediante la realización de la cartografía socio-ecológica, los profesionales de recursos humanos en industrias de alta tecnología pueden proporcionar información estratégica sobre las tendencias tecnológicas disruptivas producto de su análisis continuo del entorno externo. Información como ésta proporcionará al profesional de RRHH un conocimiento estratégico esencial acerca de lo que una organización debe hacer para adaptarse activamente y, como asesores de confianza y socios estratégicos, debe utilizar esta información para hacer importantes contribuciones estratégicas para el desempeño del negocio y añadir valor para sus clientes.

 

Sirviendo a las partes interesadas externas e internas

Tomando como modelo la propuesta de valor de RH y, según el elemento “Sirviendo a los clientes ​​externos e internos” comenzaremos definiendo los siguientes criterios.

• Criterio 2: Una función de recursos humanos eficaz crea valor de mercado para los inversores desarrollando activos intangibles cada vez mayores.

• Criterio 3: Una función de recursos humanos eficaz aumenta la cuota de clientes mediante la conexión con los clientes objetivo.

• Criterio 4: Una función de recursos humanos eficaz ayuda a los directores a concretar estrategia mediante la construcción y desarrollo de las capacidades de la organización.

• Criterio 5: Una función de recursos humanos eficaz clarifica y establece una propuesta de valor para el empleado y mejora las capacidades individuales.

 

Diagrama 4: Organización en el contexto de su entorno industrial

diagrama 4 propuestas de valor

El elemento de la propuesta de valor “Servicio al cliente interno y externo” se encuentra en el entorno de la Industria del modelo TSA. En este diagrama se buscará proporcionar una visión general de la organización en el contexto de su ambiente de la industria y pondrá de relieve los actores que se encuentran en el criterio 2 a 5.

El mapeo Sistémico en la interfaz de la organización/industria proporciona a los profesionales de RR.HH. la oportunidad de hacer una contribución visible y significativa para el rendimiento del negocio desde una perspectiva única, una que es cada vez más importante en el nuevo servicio / economía del conocimiento.

En un caso particular, el director general de Recursos Humanos de una empresa multinacional de telecomunicaciones utilizando Sistemas Dinámicos para correlacionar la propuesta de valor de recursos humanos en relación con el criterio 2 a 5 desarrolló un modelo de negocio de Defensa del Cliente. Luego lo utilizó como un modelo mental para influir en el personal y generar un enfoque mucho más coordinado cuando se trata de entregar valor a los clientes externos e internos.

Hasta que el modelo fue desarrollado era difícil diferenciar claramente las causas de la defensa del cliente, para determinar dónde existían problemas de coordinación. Sin embargo una vez desarrollado se pudieron vislumbrar algunas cuestiones relacionadas con el corto plazo frente a los objetivos a largo plazo. Un número de gerentes que sólo se interesan en sus objetivos de ventas actuales con sus clientes actuales, mientras que otros con una orientación más estratégica, se concentran en la gestión de las relaciones con los principales actores externos con el objetivo de que más personas tomen conciencia de los productos y servicios de esta Telco. También hicieron visibles problemas relacionados con la falta de apoyo coordinado de otras unidades de negocio.

Para hacer frente a estos problemas, el director general de Recursos Humanos trabajó con otros colegas de alto nivel para desarrollar un modelo de negocios basado en la defensa del cliente que hizo visible la conexión entre el desarrollo de los empleados, las capacidades organizacionales,  las causas de la experiencia del cliente y la rentabilidad de los inversores. Una visión macro de este modelo se muestra a continuación.

 

Diagrama 5: Promoción Modelo Defensor del Cliente

defensor del cliente

El modelo defensor del cliente fue desarrollado para definir la experiencia del cliente para un segmento del proceso de decisión de compra, identificando los factores competitivos que determinan la manera por la  cual los clientes en transición pasan de un estado a otro. En la nueva economía estos factores implican el desarrollo de intangibles como los mencionados anteriormente. Nos referiremos a ellos como capacidades organizativas. Estas capacidades organizativas son el resultado del trabajo del ‘nuevo’ profesional de recursos humanos y ayudan a los gerentes de línea a alcanzar sus objetivos, y a los inversores a lograr el crecimiento esperado de los intangibles. También producen una ventaja competitiva, ya que son difíciles de copiar, e implican más valor para los accionistas.

Una vez identificados los factores que impulsan la transición hacia la defensa del cliente, el profesional del RH de Telco debe revisar si las actuales iniciativas de recursos humanos están alineadas, en particular las que se relacionan con el negocio, y si tiene el número óptimo de empleados competentes y motivados para prestar un servicio eficiente a estos factores. Una nueva iniciativa propuesta es desarrollar modelos de defensa para cada segmento de clientes a partir de los perfiles técnicos y de organización social definido. Este es un imperativo estratégico en un entorno de rápida evolución en la tecnología de telecomunicaciones. Una Telco no puede cumplir sus promesas en este ambiente si no mantiene la combinación correcta de habilidades socio-técnicas.

Este ejemplo refuerza lo mencionado anteriormente respecto que la competencia “contribución estratégica” tiene casi el doble de la influencia en el rendimiento del negocio y que la conectividad, orientada al mercado, es un subconjunto importante de la contribución estratégica de recursos humanos. Por lo tanto, ser capaz de llevar a cabo un mapeo de sistemas dinámicos, para producir un modelo de defensa del cliente y en base a ello las iniciativas relacionadas con los clientes internos y externos,  agrega valor y demuestra una competencia crítica del profesional del RRHH en el contexto de mercado actual impulsado por la conectividad.

Otro ejemplo de los beneficios del mapeo de la propuesta de valor de recursos humanos es el siguiente: El gerente de RH de OH & S, una organización de servicio con más de 30.000 empleados, estaba teniendo dificultades para convencer a los gerentes divisionales sobre la importancia de implementar algunos programas relacionados con la salud y seguridad ocupacional de la empresa. El centro del problema era la dificultad para demostrar cómo OH & S a la vez de reducir el riesgo, generaba una mejora de valor para los accionistas.

Mediante el mapeo de la propuesta de valor de RH se desarrolló un modelo piloto que demostró la relación causal entre el desarrollo de líderes OH & S y el consiguiente impacto en la reducción del riesgo en toda la organización, lo que a su vez tendría un impacto positivo en el rendimiento del negocio en su conjunto. Luego de esto, la implementación de los programas fue ampliamente aceptada en esta organización ya que se mostró un mensaje claro sobre el valor entregado a los empleados y clientes, y cómo OH & S aporta un valor añadido a la línea superior e inferior de la empresa.

Al centrarse más en el valor que pueden añadir a la empresa, y menos en lo que hacen, estos profesionales de recursos humanos están haciendo una diferencia en el rendimiento del negocio. Son capaces de hacer esto debido a las competencias desarrolladas para implementar técnicas  de mapeo y aplicación de criterios de valor, para luego integrarlos y generar un modelo de negocio sistémico que explicita la forma de agregar valor para los clientes internos y externos.

 

El nuevo papel de RH para la nueva Economía

El mapeo de la propuesta de valor de recursos humanos, mediante la aplicación de técnicas  socio-ecológicas y sistemas dinámicos, con el objeto de construir modelos de defensa del cliente, proporciona a los profesionales de recursos humanos una forma contundente de demostrar a sus clientes el valor que agrega al negocio, desde una visión sistémica de la estrategia de recursos humanos.

Sin estos modelos las inversiones de recursos humanos -tales como el desarrollo de los empleados- y su impacto en los resultados del negocio rara vez se hace claro. La simple convicción de que las inversiones de recursos humanos, como el aprendizaje y el desarrollo, debe ser “bueno para la organización” no recibe mucho apoyo y compromiso por parte de los colegas de otras áreas de la empresa, en particular aquellos que trabajan con datos duros como el personal de finanzas. Para obtener el apoyo se necesitan pruebas.

Con las herramientas sistémicas actuales los profesionales de recursos humanos están en condiciones de proporcionar esta evidencia. Se puede utilizar una visión sistémica de la estrategia de recursos humanos y la creación de diagramas causales para sustentar la inversión de recursos humanos mediante la modelización de los efectos para la línea superior e inferior en relación con el rendimiento empresarial.

Las herramientas sistémicas proporcionan a los profesionales de recursos humanos un mapa estratégico que le permite vincular el compromiso de los empleados, las habilidades y actitudes de los clientes, con las utilidades para los inversionistas. Constituyen un reconocimiento visible de cómo funciona realmente un negocio desde una perspectiva de recursos humanos a fin de impulsar el valor para los clientes internos y externos de la organización.

Estos modelos proporcionan un marco estratégico desde el que los profesionales de RRHH pueden lanzar otras iniciativas de importancia estratégica y proporcionan evidencia adicional sobre el papel central que desempeña RH en la generación de valor para los accionistas en la nueva economía. Estas iniciativas incluyen:

• Llevar a cabo análisis causales, que unen intangibles basados ​​en inversiones con resultados financieros,

• El desarrollo de sistemas integrados de medición del desempeño que demuestran cómo las inversiones de recursos humanos generan rendimientos crecientes de los intangibles, y

• Diseño de modelos de simulación por computadora que generan una descripción completa de cómo funciona un negocio: su arquitectura estratégica, con información acerca de cómo se está desarrollando a través del tiempo, lo cual permite hacer proyecciones y evaluaciones de impacto en un entorno controlado.

El mapeo sistémico para producir modelos de defensa de clientes y su integración para formar un mapa de la estrategia de recursos humanos que demuestra cómo añade valor a sus clientes y a la organización en su conjunto, resulta en un nuevo Rol para los profesionales de RH. Esta función es de vital importancia debido a que estos mapas estratégicos de recursos humanos hacen visible la conexión entre las inversiones intangibles y los resultados empresariales. Y esto es un factor crítico  en la nueva economía a causa de la influencia estratégica cada vez mayor que recursos humanos tiene sobre los intangibles de las organizaciones.

 

 

 

 

Anexo 1

A continuación, una grilla de evaluación para que los profesionales de RRHH puedan evaluar el nivel de conocimientos que necesitan para entregar valor a sus clientes. La misma permite a los profesionales de recursos humanos evaluar su nivel de conocimiento en dos criterios:

• ¿Hasta qué punto tengo esta competencia?

• ¿Hasta qué punto cree que necesita esta competencia?

Competencia N°

Autoevaluación –Sistémica- de  competencias de RH

¿En qué medida tengo que mejorar en esta categoría?

Bajo  /  Alto

1

Realizar aportes estratégicos y desarrollo de iniciativas en un entorno imprevisible por intangibles, como parte de una previa revisión estratégica de las tendencias del mapa social dentro y entre una organización y su entorno.

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2

Desarrollar modelos de Defensa de Clientes  que hagan visible y creíble la conexión entre el desarrollo de los empleados, las capacidades de organización, la experiencia del cliente y rendimiento para los inversores.

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3

Elaborar un mapa de estrategia de recursos humanos que permita una comprensión compartida de la intención estratégica de recursos humanos y de las iniciativas propuestas, que a su vez pueda ser plenamente integrado con los principales lineamientos estratégicos corporativos y permita de esta forma demostrar la contribución financiera de los recursos humanos.

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4

Desarrollar mapas de conocimientos organizacionales para identificar los puntos críticos en la toma de decisiones de negocios y los conocimientos y habilidades necesarios. Utilice estos mapas de conocimiento para perfilar la base de la organización del conocimiento estratégico y producir toda la auditoría de la gestión del conocimiento empresarial.

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5

Implementación de herramientas y conceptos de  Gestión del Conocimiento (KM) para producir un marco que facilite una comprensión compartida en la empresa. Utilice este marco para ayudar a solucionar los problemas de la nueva economía que son críticos para la ventaja competitiva

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