La función de recursos humanos ha sido y va a seguir cambiando a través del tiempo. En la última década, el advenimiento de la tecnología permitió que muchos departamentos de recursos humanos puedan estandarizar de forma eficiente algunas de sus transacciones y enfocarse en el trabajo de transformación y diagnóstico que la organización requiere y en el desarrollo de conocimientos únicos. La distinción operación/transformación condujo a la organización de servicios compartidos, que incluye: 1) centros de servicios, impulsados por la tecnología, 2) los centros especializados (COE), impulsados por la experiencia y la especialización funcional, y 3) integrados por RH e impulsados por el manejo de cuenta.
Esta organización de servicios compartidos está llamada a convertirse en una organización de servicios profesionales. Las organizaciones profesionales de servicios (por ejemplo, contabilidad, legales, infraestructura, etc.), ponen su conocimiento al servicio de la productividad del cliente. Esto se debe a que poseen una profunda especialización en su campo, un eficiente proceso de organización de dicho conocimiento y su posterior transformación en soluciones aplicables para sus clientes. Las direcciones de RH deben aprender y adaptar este modelo a sus organizaciones. Conformando centros especializados de conocimiento alrededor de la gente, para luego formar generalistas que transfieran ese conocimiento al cliente interno (gerente de línea).
Para transformar una dirección tradicional de RH en un modelo de servicio compartido, existen cinco premisas de diseño de organización que deben ser abordadas:
a.- Definir las opciones básicas de diseño de la organización.
b.- Alinear los recursos humanos al modelo de la organización empresarial.
c.- Convertir el conocimiento de RH en productividad para el cliente interno.
d.- Clarificar las responsabilidades y alcances de cada una de las funciones de RH.
e.- Crear un contrato de compromiso RH/Gerentes de línea para desarrollar juntos las habilidades y funciones.
Al entender estas cinco premisas de diseño organizacional, la Dirección de RH puede convertirse en una organización de servicios profesionales dentro de la empresa.
Premisa 1: Definición de las opciones básicas de diseño de la organización
Durante los últimos 30 años, las organizaciones se han diseñado a través de dos dimensiones:
| Centralizar | Descentralizar |
| Estandarizar | Personalizar |
| Eficiente | Eficaz |
| Integrados | Diferenciados |
| Apretado | Suelto |
Como se muestra en la Figura 1, estas dos dimensiones llevan a cuatro opciones básicas de diseño organizacional.
De acuerdo a este criterio, el diseño organizacional puede ser:
Centralizado: Una oficina corporativa fuerte con decisiones tomadas por un cuerpo central y compartidas por toda la organización.
Descentralizado: Unidades de negocio independientes (por línea de producto o geografía) que operan de forma independiente una de otra.
Matricial: Comparten recursos, pero operan de forma independiente.
Tercerizado: Una estructura organizacional muy pequeña que trabaja principalmente por medio de corredores y redes.
Todos los diseños organizacionales han tomado alguna variante de estas cuatro opciones. Las direcciones de RH no han sido ajenas a esta tendencia, por lo que han copiado sus formas. De acuerdo a esto, las direcciones de RH se han organizado de acuerdo con los siguientes modelos:
RH centralizado: En estas organizaciones hay un jefe de RH y a ese líder reportan todas las áreas funcionales de recursos humanos: Selección, administración de personal, capacitación, beneficios, compensación, diseño de la organización, etc. Estas áreas funcionales tienen la responsabilidad de diseñar e implementar políticas de recursos humanos a través de la organización.
RH descentralizado: Cada unidad de negocio independiente tiene su propio departamento de recursos humanos con un jefe de recursos humanos y especialistas funcionales dedicados. Virgin en el Reino Unido, Tata en la India, o Hathaway Berkshire son esencialmente sociedades holding en la que cada empresa cuenta con su personal de recursos humanos.
RH Matricial (servicios compartidos): Esto es lo que se llama servicios compartidos de recursos humanos donde RH trabaja de forma matricial para tratar de conseguir los beneficios de la centralización y la descentralización. En esta organización, la dirección de recursos humanos puede tener funciones tales como:
Centro de servicio: Mediante el uso de la tecnología, los centros de servicios de recursos humanos hacen el trabajo rutinario, administrativo y estandarizado. Los centros de servicio encuentran formas de administrar el personal de con menores costos, cumpliendo con la calidad y los requerimientos del servicio. Un ejemplo podría ser el desarrollo de sistemas comunes de administración, o poner los beneficios de recursos humanos en línea para que los empleados puedan ser autosuficientes.
Centros de especialización (COE): Consta de especialistas que tienen una visión única y gran especialización en las diferentes áreas de práctica de recursos humanos. Por ejemplo, administración de personal, desarrollo, compensaciones, comunicación, etc.
Business partner: Poseen un modelo donde los RH actúan como socios comerciales y trabajan en el equipo de gestión de negocios, participando en el diseño de sus estrategias y discusiones.
Corporativo: Supervisa la función de RH en general, asesora a los altos directivos, gestiona el desarrollo de carreras profesionales y la configuración de la dirección corporativa.
RH Tercerizado: En estas organizaciones, RH es simplemente un intermediario y negociador de los contratos de talento y organización. Los procesos de recursos humanos se subcontratan a proveedores externos.
Premisa 2: Alinear la organización de recursos humanos con la organización empresarial
Para determinar cuál de las cuatro opciones de diseño de una dirección de RH se debe adoptar, se debe comenzar por responder una la simple pregunta: ¿Cómo está organizado el negocio? Una estructura de dirección de RH debe coincidir con la estructura empresarial. Una estructura de múltiples negocios llevaría a una organización de RH con tendencia descentralizada y dispersa. Una sola empresa, con un negocio integrado tendería a una dirección de RH organizada por funciones (personal, capacitación, compensaciones, diseño de la organización, etc.). Dado que las organizaciones más grandes se diversifican y operan con una estructura de negocios de múltiples unidades, la gran mayoría de las direcciones de RH se rigen por estructuras organizativas más complejas.
Algunos han implementado el modelo de servicios compartidos de recursos humanos (arriba a la derecha en la figura 1) cuando su organización utiliza un modelo de negocios centralizado. En las pequeñas empresas o con una única unidad de negocio, las direcciones de RH son centralizadas. En otros casos, una empresa (por ejemplo, Tata, Virgin) puede operar como una sociedad de cartera, y la dirección de RH debe organizarse de manera independiente dentro de cada negocio.
Ver Figura 2 para identificar la alineación entre la organización de la empresa y la dirección de RH.
Premisa 3: Organizar para transformar el conocimiento en RRHH productividad cliente
La gran mayoría de las imponentes organizaciones de hoy en día (a menudo grandes empresas multi-divisionales) se organizan de una forma altamente matricial como negocio, por lo que sus direcciones de RH deberían organizarse en torno a un modelo de servicios compartidos. Se estima que el 65-75% de las grandes empresas utilizan un servicio compartido / modelo matricial.
Como ya se mencionó, en un modelo de servicios compartidos, existen tres roles principales que pueden jugar las direcciones de RH:
– Centros de Servicio para hacer el trabajo administrativo de una manera más eficiente.
– Centros de competencia o especialización para asegurar la innovación y el conocimiento especializado en zonas clave y de alto riesgo.
– Business partner para diagnosticar las necesidades del cliente interno y crear soluciones integradas de RH.
Para entender mejor esta lógica de servicios compartidos, podemos hacer un paralelismo con las empresas de servicios profesionales (consultoras), en la cual su principal trabajo es convertir el conocimiento en productividad y valor para el cliente. La organización empresarial de una firma de servicios profesionales es el «nuevo» modelo de servicios compartidos para el diseño organizacional de las direcciones de RH.
Las empresas de servicios profesionales operan en una estructura horizontal, no vertical. Las estructuras verticales se centran en la asignación de autoridad y poder, mientras que las estructuras horizontales se centran menos en quién está a cargo y más en cómo se crea valor para los usuarios. Por lo que las preguntas clave no están dadas en si se debe centralizar o descentralizar el poder, sino la cuestión central es “cómo crear valor para los clientes?” No en quien está a cargo, sino “a quien estamos sirviendo?”
Las empresas de servicios profesionales como PwC y Accenture conforman sus negocios en torno a unidades individuales, tales como impuestos, servicios de asesoramiento y servicios internos, estos son semejantes a los centros especializados de las organizaciones matriciales. Las empresas de servicios profesionales también han desarrollado ejecutivos de cuenta para apoyar las cuentas de los clientes y asegurar su compromiso. Estos gestores son similares a los profesionales de recursos humanos que actúan como Business partner de las operaciones de negocios en las organizaciones matriciales.
Premisa 4: Aclarar las responsabilidades de cada una de las funciones de recursos humanos
Cada una de las funciones de recursos humanos (centro de servicios, centros de expertos, business partner) están permanentemente innovando e interactuando para hacer el modelo de servicios compartidos más eficaz.
Centro de Servicio de Innovación
El Centro de Servicio comenzó utilizando la tecnología como una fuente de información (por ejemplo, un empleado que quiere saber acerca de su programa de beneficios) o como un medio de impulsar la eficiencia (por ejemplo, la tecnología puede reemplazar a los empleados y generar autoservicio). Estos centros tecnológicos permiten la subcontratación, ser operados a distancia, y ofrecer a los empleados el acceso permanente y on line a todas las cuestiones administrativas.
Cada vez más la tecnología está cambiando la interacción. Los medios sociales permiten a las personas conectarse entre sí a distancia a través de la tecnología. Hoy está disponible la tecnología para dar valor a los centros de servicios mediante la utilización de los nuevos medios de comunicación social y de esta manera mantener conectados a los empleados con las áreas de RH.
Por ejemplo:
Selección: tiene candidatos potenciales evaluados a través de pruebas realizadas on line utilizando la tecnología disponible.
Formación: a través de soluciones tecnológicas se diseñan capacitaciones que el personal tiene disponible y puede utilizar adaptándose a su propio ritmo de aprendizaje.
Compensación: se automatizan los sistemas de compensaciones al punto de transformarse en verdaderos menús de recompensa personalizados.
Centros de Experiencia
Ofrecen una visión especializada, basada en las mejores prácticas, que pueden adaptarse a la resolución de problemas comunes.
Estos centros de conocimiento pueden estar distribuidos geográficamente y conectados para compartir el aprendizaje a nivel mundial.
Los Centros de expertos pueden conformar redes de conocimiento a través y fuera de su organización para proporcionar soluciones innovadoras.
Business partner
Los RH business partner tienen el reto de diagnosticar problemas y ofrecer soluciones integrales e innovadoras a los Gerentes de Línea / negocio
Deben llegar a ser capaces de diagnosticar y aconsejar soluciones en:
Habilidades individuales / talento: asegurarse de que el personal de la empresa posee las competencias adecuadas, el compromiso y la entrega necesaria para el cumplimiento de estrategia.
Capacidad de la Organización / cultura: asegurarse de que la empresa establece una cultura coherente con los objetivos de negocio.
Liderazgo: garantizar líderes que tienen el conocimiento, las destrezas y habilidades para cumplir con la estrategia y aseguramiento de la cultura.
Los RH business partner también deben aprender a ir fuera de las fronteras de las propias unidades de negocio para trabajar con clientes, inversionistas, gobierno y otros líderes de la comunidad y de esta forma asegurar que las inversiones en recursos humanos dentro de la empresa son consistentes con las expectativas ajenas a la empresa.
Premisa 5: Crear un contrato de compromiso RH/Gerentes de línea para desarrollar juntos las habilidades y funciones.
Los Profesionales de recursos humanos en cada uno de los tres roles (centro de servicios, centros de expertos, business partner) no actúan de forma independiente. Para hacer exitoso un modelo de servicios profesionales se requiere un cambio en la mentalidad de servicio, actualizaciones del talento y la gestión eficaz de las tensiones inherentes al modelo.
En primer lugar, los profesionales de RH deben desarrollar una mentalidad de servicio de extremo, deben saber quién es su cliente y qué conocimiento de la organización de su cliente necesita para tener éxito.
En segundo lugar, el conjunto de habilidades de los profesionales RH tiene que ser permanentemente actualizado. Mientras que los business partner deben ser excelentes proveedores de conocimiento y capaces de coordinar la correcta entrega de servicios, la gente de los COE tiene la obligación de crear conocimiento y ofrecer un menú de opciones adecuado.
En tercer lugar, se debe manejar la tensión inevitable generada entre los centros especializados y los business partner. Hay tendencia natural a la tensión entre el business partner de recursos humanos y los centros de especialización producto de que permanentemente se generan situaciones donde el business partner necesita soluciones específicas para su unidad de negocio, mientras el COE pugna por implementar soluciones genéricas para los desafíos de las unidades de negocio. Esta tensión inherente necesita ser dirigida y controlada, pero nunca se disipará completamente.
Resumen Ejecutivo
Hay cuatro maneras básicas que usted puede organizar la dirección de RH: 1) centralizar RH, 2) la descentralización de RH, 3) externalizar RH, y 4) servicios compartidos / matriz de RH.
Se debe alinear la estructura de recursos humanos con la estructura empresarial.
La gran mayoría de las grandes empresas utilizan un modelo de servicio compartido / matriz.
El conocimiento de RH debe impactar en la productividad y agregar valor bajo un modelo similar al de una organización de servicios profesionales (consultora).
RH debe cambiar el modo de pensar como acumulador de poder, al de una mentalidad de servicio extremo.
Siempre habrá una situación de “tira y afloja” lo que producirá una tensión natural entre los business partner y las áreas especializadas.
Hay una evolución del centro de servicios compartidos como mero gestor de la información y control a la eficiencia en la construcción de relaciones.
COE debe proporcionar un menú de opciones de soluciones sin recetas generalistas. Sin embargo, las elecciones deben encajar dentro de un marco común de empresa.
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